신제품 개발의 새로운 진화

오늘날 제품 개발의 세계는 대담하고, 새롭고, 복잡하고, 흥미진진하며 그 이면은 스마트폰의 내부만큼이나 미로처럼 복잡하다. 말이 나왔으니, 스마트폰을 잠시 살펴보자. 스마트폰은 전화기이다. 하지만 컴퓨터, 음악 플레이어, 달력, 게임기, 웹  브라우저,  GPS이기도  하다.  그리고  경비  시스템  가동에서  냉방  시스템 프로그래밍까지  어떤  일이든  할  수  있는  애플리케이션을  구동할  수  있다.  손 안에서 이 모든 것들을 자연스럽게 할 수 있는 스마트폰을 설계하고 제조하기 위해 정교한 노력을 들였을 것이다.

사실 기회를 발굴하고 아이디어를 개발하고, 설계와 엔지니어링을 거쳐 생산을 하고, 서비스 준비를 하는 제품 개발은 이제 하나의 새로운 영역으로 CAD, CAM, EDA,  ERP,  및  PLM과  같은  각종  전문용어  및  약어가  등장하게  되었다.  물론 비즈니스 리더 또는 매니저가 기업의 개발 부서나 생산 시설에서 일어나는 모든 활동을  전부  파악하다는  것은  거의  불가능하지만  경쟁에서  도태되지  않기 위해서는 원칙과 중요한 복잡성에 대한 이해는 하고 있어야 한다.

3만 피트 상공에서 바라본 모습
규모에 관계없이 모든 제조업체의 제품 개발은 일련의 프로세스에 의존한다. 이와 같은  프로세스는  아이디어에서  출불하여  설계자가  제품이  갖춰야  할  모습과 고객에게  제공해야  할  가치를  구상하면서  하나의  완전한  컨셉으로  확대된다. 

컨셉에서  생산으로  넘어가면서,  언제  어떠한  방식으로  제품을  생산하고, 공급업체를 선정하고, 생산 후 지원을 할지에 대한 세부사항이 결정된다. 하지만 제품 개발의 대부분이 생산 단계에서 끝난다. 이 프로세스는 가상적이고 철저하게  전략적이다.  초반에  고객  반응이  부정적이거나,  보증  관련  문제가 제기되거나, 초기 생산 과정에서 차질이 발생하면 일부 수정이 필요할 수도 있다. 
하지만 대부분의 경우 제품 개발은 여기서 끝난다. 제품 개발자에게 있어, 제품의 실제 제조, 공급 및 물류, 벤더 소싱과 같은 내용들은 주된 고려 사항이 아니다. 이제 가상의 제품 아이디어가 물리적 실체의 현실 속으로 접어든 것이다.

공장에 제품 설계도를 넘기는 일은 마치 컴퓨터에서 프린터로 문서를 전송할 때와  흡사하다. 사람들은 원하는 것을 달성하기 위해 수없이 문구를 수정하거나 아예 문단의 위치를 통째로 이동시켜서 가능한 최선의 포맷에 자신들의 아이디어를 전달하고 표현하기 위하여 많은 공을 들인다. 예를 들어, 단어를 가감하고 문장을 이리저리 옮기곤 한다. 그리고 나서 인쇄 버튼을 클릭한다.

또  문서가  인쇄되고  나면  다시  한  번  점검하고  원하는대로  나오지  않으면 컴퓨터에서 내용을 다시 수정하고 인쇄한다. 만약 처음에 인쇄를 너무 많이 했다면 결국  종이를  낭비한  셈이다.  만약  제품  개발의  가상화  단계가  아닌  생산을 시작하고 난 후 여러가지 변경을 적용했다면, 제품 개발에서도 마찬가지이다. 많은 시간과 돈 그리고 에너지를 낭비하게 되는 것이다.

이렇듯 공장은 프린터와 같다. 제품의 디지털 버전이 공장 프로세스의 한쪽으로 들어가서  다른  한쪽에서  실제  제품이  제조되어  나온다.  디지털  문서에서와 마찬가지로 창조적 사고, 포괄적인 아이디어의 조율, 다양한 구성요소의 재배치와 

같이 개발에 투입되는 업무와 시간은 모두 품질을 갖춘 제품을 만드는 데 있어  매우 중요하다. 물론 저작을 위한 기술 및 프로세스는 문서 인쇄를 위한 기술 및 프로세스와는 다르다. 더불어 특별히 강조하고자 하는 기능은 최종 제품의 품질과 원가 모두에 큰 영향을 미칠 수 있다.

비유적으로  '인쇄'  버튼을  누르는  행위,  즉  가상  제품  정보를  생산  과정으로 전달하는 행위는 '제조를 위해 방출'을 하는 것이다. 이는 실제 공급망이 역할을 시작하는   시점이기   때문에   제품   개발   프로세스에   있어   매우   중요하다. 이론상으로는  문제가  발생하거나  개발자들이  제품의  새로운  버전을  구상해야 하는 월등히 더 뛰어난 기능을 개발하지 않는 이상 제품 개발 자의 역할은 끝나게 된다. 

제품  개발은  일련의  비즈니스  프로세스라고  생각한다.  그럼  이제  각각에  대해 살펴보자.

기업은  많은  제품을  만들어낸다.  이중  일부는  이미  수명을  다했고  또  나머지 제품들 역시 막바지에 접어들고 있다. 새로운 기회가 기다리고 있다. 제품 개발을 위한 노력은 일종의 투자와 같다. 마지막에 수익을 기대하면서 돈을 쓰는 것이다. 

그리고 제품 포트폴리오 관리와 그에 따른 거버넌스는 기업이 이와 같은 기대 수익을 실현하는데 도움을 준다.

포드 자동차 (Ford Motor)를 예로 들어보자. 이미 수 많은 모델의 자동차를 보유하고 있는 상황에서 새로운 자동차를 출시하려 한다. 여러분이 포드 자동차에서 일하고 있다면  이  차량이  제품  포트폴리오에  적합한지  여부와  누가  이  차량을  구입할지 

자문해야 한다. 제품 포트폴리오 관리는 시장 기회에 대한 질문을 분석할 수 있도록 해줄 뿐 아니라 포트폴리오의 나머지 부분이 어떤 식으로 성과를 도출할지 이해할 수 있도록 해준다. 투자에 대한 수익이 발생하는가? 제품 기능이 시대에 뒤떨어져서 수익이 줄어들고 있는가?

이와 같은 분석 결과가 제품 포트폴리오에 더하거나 바꾸어야 할 기회를 제안하고 있다면, 다음 단계로 요구사항 관리 프로세스를 밟게 된다. 쉽게 말해, 제공하고자 하는  기능과  새로운  모델의  특성을  배열하는  과정이다.  자동차의  경우,  충돌 테스트 등급과 연비, 내부 공간 등이 여기에 속한다. 이러한 특성은 해당 차량의 포트폴리오에 공백이 있는지 파악하는데 도움을 주기 때문에 특히나 중요하다.일반적으로  요구사항은  회사  내  마케팅  부서와  함께  정의된다.  기회가  어디에 있는지 파악하는 일은 마케터의 역할이다.

기계,  전자,  소프트웨어  엔지니어  같은  기술  인력이  다음  단계를  맡게된다. 이상적인  상황에서는  기술  인력이  이미  자동차의  요구사항에  영향을  끼쳤을 것이다. 그러나 이제는 이들 요구사항을 어떻게 기능화할지 결정해야 한다. 예를 들어,  엔지니어들은  사전에  설정한  연비  기준을  충족하기  위해  자동차  엔진의 크기와 설계에서 무게를 감소시킬 수 있는 부분에 대해 생각해야 한다. 이 단계를 시스템  엔지니어링이라고  부른다.  이는  실제로  세부  설계를  하는  과정이라기 보다는 시스템과 하위 시스템에 대해 개념을 정립하는 고차원 단계라고 할 수 있다.

요구사항을 어떻게 충족하느냐 하는 문제는 엔지니어들이 씨름해야 하는 또 다른 문제이다. 일부 요구사항은 소프트웨어를 이용해 충족할 수 있다. 반면 다른 요구사항은 전자적 또는 기계적 역량을 이용해 충족시켜야 한다. 모든 요구사항은 소프트웨어, 전자, 기계 등 적합한 팀에 배정된다.

다음으로  세부  설계가  시작된다.  이는  프로세스  초기에  문제를  파악하기  위한 시험을  하는  시뮬레이션과  상당한  수준의  팀웍을  필요로  한다.  자동차  설계와 관련된 시뮬레이션의 예로는 디지털 방식의 자동화 충돌 테스트를 들 수 있다. 

이는 많은 비용과 시간 투자 없이 실제 충돌 결과를 예측하게 하는 방식이다. 서로 다른 설계 부문들은 프로세스의 막바지 단계에 규정한 요구사항을 충족해야 하고 업무를 동시에 진행해 나갈 수 있어야 한다. 이와 같은 검증 및 유효성 단계는 모든 핵심 요구사항을 충족하는지 확인하는 테스트 과정을 포함한다. 동시에  요구사항을  충족하기  위한  설계  및  제조  파트너  선정을  하게  된다. 시의적절한 협력업체의 선정이야 말로 효과적이며 올바른 선택을 가능하게 한다. 

또한 이 단계에서는 제조 프로세스에 대한 검토도 필요하다. 일부 설계 요소의 경우,  효율적인  제조가  불가능할  수  있다.  자동차  부품을  가능한  빨리  그리고 저렴하게 조립하는 방법을 파악하는 일은 투자 수익에 있어 매우 중요하다.

이와 함께 서비스 프로세스도 고려해야 한다. 신제품을 새로운 운영 환경에 어떻게 설치할 것인가? 예를 들어 자동차라면, 어떻게 운영하고, 사용하고, 유지보수 할 것인가? 어떻게 수리를 하고 서비스를 할 것인지? 

설계에 영향을 끼치기 때문에 이러한 이슈들에 대하여 생각해보아야 한다. 예를 들어, 자동차 엔진을 꺼내지 않고는 배터리에 접근할 수 없다면 이는 분명 문제가 될 것이다. 이렇게 되면 상위 단계로 돌아가서 고객이나 서비스 담당자의 니즈를 

수용하는 서비스 요구사항을 반영해야 할 것이다. 이는 분명히 구식의 제품 개발은 아니다. 어떻게 그럴 수 있겠는가? 이제는 설계에 전략이 바탕이 되어야 한다. 오늘날에는 제품이 특정 기능을 수행할 수 있도록 생산하기보다는 구성을 맞춰서 할 수 있게 설계된다. 다시 말해 디지털 기술로 이제는 다분야 설계가 가능해졌다. 이전 세대에는 오늘날의 제품 개발을 견인하는 소프트웨어 제품의 광대함과 심오함을 상상조차 할 수 없었다. 또 우리를 둘러싸고 있는 복잡성도 마찬가지이다.

지금은  더  이상  생산되지  않는  GM  올즈모빌(Oldsmobile)  차량을  예로  들면, 과거에는 250명의 엔지니어들이 미시건 주 플린트 (Flint)시에서 테이블에 앉아 제품을  설계했다.  하지만  오늘날은  전세계  17개  지역에서  자동차  설계가 이루어진다. 그리고 소프트웨어 엔지니어들이 기여가 상당 부분을 차지한다. 또 과거 그 어느 때보다 빠른 속도로 프로세스가 진행되어야 한다. 신규 자동차의 생산   주기   이전의   1/5에   불과하다.   과거에는   새로운   차량을   설계하고 생산하기까지  길게는  10년이  걸렸으나  이제는  1~2년이면  충분하다.  또  모든 사람들이   일정을   앞당기기   위해   동시다발적으로   업무를   수행해야   한다. 생산팀에게 부품을 만들거나 조립할 수 있는지 묻기 이전에 더이상 세부 설계를 기다리지 않아도 된다.

 

전화기 설계…

그렇다면 내가 무슨 자격으로 신제품 개발에 대하여 이렇게 말하는건지 궁금할 수도 있을 것이다. 어쩌면 PTC는 여러분이 들어보지 못한 기업 중 가장 큰 기업일 수 있다. 우리는 S&P 500 기업으로, 지난 한 해 동안에만 전세계의 25,000여 기업을  대상으로  제품  라이프사이클  관리  (PLM:  Product  Lifecycle  Management) 소프트웨어를 공급해 10억 달러가 넘는 매출을 기록했다. PTC는 지난 25년 동안 고객들이 제품 개발과 관련 제조 전략을 관리하는데 도움을 주는 신뢰할 수 있는 가이드의 역할을 해왔다.

PLM은  간단히  말해  새로운  제품을  효율적으로  설계하고,  이를  위해  동시에 공동작업을 수행하고, 오류와 비용을 최소화해 제품 생산 준비를 갖추도록 해주는 백본 (backbone)이 되는 정보 시스템이다. 이 시스템은 제품 설계 프로세스가 설계 단계에서 컴퓨터로 이관되는 단계까지 원본을 추적할 수 있게 한다. 기구 설계는 어디에 있든 다양한 그룹이 생성, 변경 및 공유할 수 있는 회로 설계가 된다. 최근에 새로이 부각되고 있는 휴대성 관련 기술 덕분에 모든 참여 인력으로부터 중요한 피드백을 빠르고 쉽게 취합할 수 있게 되었다.

이내 관리자들이 수 많은 파일을 모두 추적하고 어떻게 서로 맞물리는지 이해할 수 없을만큼  무수히  많은  설계가  생성되었다.  폭발적으로  늘어난  디지털  정보를 관리하기 위해서는 프린트룸 (print room)의 업데이트가 필요했다. 한때 프린트룸은 제품  개발자들이  수행하고  있는  업무에  필요한  가장  최신의  도면  인쇄본을  받는 곳이었다. 

개발자들이 프린트 룸 직원들에게 부품 번호를 주면 설계도면을 인쇄하거나 등사 인쇄하였다. 이제 PLM은 전자 프린트 룸으로서 여러 엔지니어들이 구축, 사용 및 향상시켜야 하는 여러 최신 부품 버전을 제공하는 전자 프린트룸이 된 것이다.

이와 같은 시스템 향상은 필요에 따라 더 많은 정보를 저장하고 분산하도록 했다. 
오래지 않아, 제품 개발자들은 완제품을 구성하는 부품의 모델, 도면, BOM을 찾을 수 있게 되었다. 그 결과 전자 프린트룸은 BOM 시스템으로 변했다. 예를 들어 모델 번호를  입력하면,  시스템은  해당  자동차의  사진,  즉  차체와  새시,  엔진,  실내  등 

자동차를 생산하기 위해 필요한 재료와 각 부품의 디지털 파일에 접근할 수 있게 한다.  또 PLM시스템이 더욱 발전하면서, 설계자와 관리자들은 자신들의 제품을 만드는데 

필요한  단계와  모든  구성  요소를  포함하는  정보를  취득하게  되었다.  다양한 

설계자들이  다른  팀원들이  모르게  어떠한  변경도  할  수  없도록  이를  방지하는 

프로세스를  구현하는  관리  기능  및  구조  또한  이에  못지  않게  중요하다.  체크-인 

(check-in), 체크-아웃 (check-out) 절차는 다른 사람과의 협의 없이 설계를 변경하는 

것을 방지한다.

설계 초기의 컨셉 단계에서 데이터를 빈번하게 변경될 수 있다. 하지만 프로세스가 

마무리되어가거나 생산단계로 넘어가게 되면, 생산 이전 단계에서 변경할 수 있는 

기회는 줄어든다. PLM 시스템은 설계가 진행 과정에서 더 많은 사람들이 가담하게 

되면서  절대적으로  필요한  경우를  제외하고  설계  변경을  엄격하게  통제함으로써 

라이프 사이클을 단계별로 볼 수 있게 해줍니다. 엔지니어들이 흔히 말하듯, “완벽은 

적당한 것의 적이다 (Perfect is the enemy of good enough).” 항상 최후의 순간에 

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제품을 한층 개선시킬 수 있는 아이디어를 누군가 갖고 있긴 하지만 출시 일정 연기와 같은 실제 기회비용에 대비해서 개선사항을 검토해야 한다. 얼마 전 조립식 항공기 키트를 주문했을 때, 나는 오늘날과 같은 환경에서 제품을 설계하고 만드는 일이 얼마나 복잡한지 경험을 한 바 있다. 크리스마스에 선물을 받는 아이처럼 흥분해서 어서 조립하고 싶었던 나는 멋진 부품과 설명서를 기대했었다. 하지만 배달 트럭이 상상했던 것보다 최소 2배에 달하는 수천 개의 부품을 포함한 키트를 내려놨을 때 나는 크게 충격을 받았다. 간단한 조립 프로젝트라고 생각했었다. 어려서 조립했던 비행기 모델의 성인용 버전쯤으로 생각하고 아주 간단한 조립이 될 거라고 예상했지만 결국 상당한 수준의 엔지니어링 프로젝트가 되고 말았다. 나는 부품의 설계, 조립 및 구매를 직접 하고 이를 하위 시스템과 합쳐 나가야 했다. 게다가 설명서를 이해하는 것은 마치 보물찾기의 힌트를 해독하는 것만큼이나 어려웠다.

처음에 한껏 부물었던 마음이 이내 수포가 된 말았다. 따라서 처음에 신났던 기분과 이러한  복잡한  프로젝트에  대한  엔지니어로서의  열정을  재점화하기  위하여  먼저 실망감을 극복하고 도움을 요청해야 했다. 그 결과 나는 나와 유사한 생각을 가진, 

그래서 일종의 새로운 발견과도 같았던 활발하게 활동하는 온라인 그룹을 발견하게 되었다.

비행기보다는 덜 복잡하지만 그만큼 많은 부품이 들어가는 제품, 예를 들어 전화기를 설계한다고 상상해보라. 여러분은 전자식 설계 자동화 소프트웨어 (EDA: Electronic Design  Automation)의  범주에  속하는  MCAD나  ECAD  같은  컴퓨터  보조  설계 

(CAD) 툴 등의 도움이 필요할 것이다. 

도면을 위한 2D CAD 툴과 설계 모델을 만들기 위한 3D CAD 툴이 있다. 연필, 설계 보드, 진흙 모형을 사용하던 시절에서 상당한 발전을 한 것이다.오늘날  전화기에는  기계  및  전자  부품뿐만  아니라  메시지  보관  및  검색  기능을 담당하는  소프트웨어도  포함된다.  따라서,  어떤  배터리와  디스플레이  스크린을 사용할지, 발생하는 열을 어떻게 처리할지, 어떤 메모리 칩이 적합한지, 어디에서 부품을 얼마에 공급받을지, 회로판을 직접 만들지 아니면 구매 할지 등 전화기를 구성하는 수백 개 부품 각각에 대해 결정을 내려야 한다. 또 전화기를 생산하기 전에 각 부품의 구입처와 가격에 대해 알아야 한다.

이미 알고 있지 않다면 곧 깨닫게 되겠지만 여러분은 데이터의 홍수에 휩싸이게 될 것이다. 따라서 언제든지 필요로 하는 정보를 찾고 볼 수 있도록 정보를 취합하는 데이터베이스와 툴이 필요할 것이다. 제품  설계를  변경할  필요가  있다고  결정했다면,  기다리기를  원하지  않을  것이다. 설계의 초기 단계에 변경을 해야 최소한의 비용으로 유연하게 변경할 수 있다. 따라서 

변경을  초기에  하면  할수록  비용도  덜  발생하고  전반적인  프로세스에도  방해를 최소화할 수 있다. 어떠한 옵션이든 가장 먼저 떠오르는 아이디어대로 진행한다는 것은 어리석은 일이다. 그보다는 최선의 디자인이 나올 때까지, 지속적으로 설계를 

검증하고,  재설계하고,  부품을  변경하고,  소비자와  공급업체와  함께  가상  제품을 시험해보기 원하기 마련이다.

제품에 대한 아이디어가 설계라는 가상의 세계를 벗어나 생산이라는 실제 세계에 접어들게  되면,  변경은  더  큰  문제가  된다.  특정  부분이  다른  부분과의  충돌로 인하여 다른 고가의 부품을 사용할 수 없게 만들 수 있다. 또 샘플 제품을 이미 

제작해 배포했을 수도 있다. 전화기 케이스를 다시 설계해야 할 수도 있다. 아니면 생산라인을  다시  손봐야  할  수도  있다.  생산  프로세스를  시작한  후에  설계를 변경하는 것은 시간이 많이 걸릴뿐만 아니라 비용도 많이 초래할 수 있다. 이보다 

나쁜 경우는 소비자의 손으로 제품이 넘어간 이후에 문제를 발견하는 것이다. 이런 경우에는 리콜과 환불 사태에 따라 기업 이미지에 치명적일 수 있다. 최근 도요타의 리콜 사태는 컴퓨터, 유아용 제품, 타이어 산업 등에서 일어난 수 많은 사건의 한 예에 불과하다. 제품 변경에 따른 비용은 각 생산 단계마다 10배씩 증가한다.  즉,  설계  단계에서  10달러였던  비용은  생산  단계에서는  100달러, 리콜까지 이어지면 1000달러로 치솟게 된다는 이야기다. 따라서 애초에 계획을 바로 잡아야만 하며 이를 위해 PLM 기술 도입은 중요하다.
 

. . . . 다음으로 생산

전화기 설계를 끝내는 동안, 여러분은 생산 프로세스를 설계하게 될 것이다. 모든 부품을  어셈블리와  하위어셈블리로  논리적으로  분리하고,  가공과  제조를 계획하는 단계이다. 극단적인 경우에 어떤 사람들은 전체 프로세스를 설계하고 컴퓨터  스크린에서  로봇의  디지털  버전이  전화기를  집어  올리고  여기에  다른 부품을 추가하고 다시 내려 놓는 과정을 보는 것을 선호한다.

항공기와  같이  매우  복잡한  고차원의  제품의  경우  한  개의  주문  또는  모델에 변경을  하는  경우  설계의  생산  프로세스의  복잡성은  특히나  중요하다.  비행기 제조에 필요한 모든 문서를 인쇄한다면, 이는 비행기의 무게를 능가할 수도 있다. 게다가 각 모델마다 관련 문서도 제각각일 것이다. 이를 자동차의 사용자 설명서와 비교해보라. 해당 자동차 모델에서 제공하는 모든 옵션을 나열한 방대한 설명서가 아닌, 자신이 소유한 자동차가 갖고 있는 옵션에 대해서만 설명하고 있는 매뉴얼을 갖고  있다면  얼마나  나을지를  상상해보라.  하지만  이는  한층  복잡하고  정교한 프로세스를 필요로 한다.

이제  여러분은  고객에게  각  비행기를  정비하는  방법을  설명하는  서비스 프로그램과  실제  제작이  된  이래  행해졌던  작업을  추적하는  데이터베이스를 구축해야  한다.  이는  예를  들어  오일  교환에서부터  GE  엔진이  롤스로이스 (Rolls-Royce) 엔진으로 교체되었는지와 같은 주요 정보 사항을 담은 영구적인 기록이다. 비록 PLM 시스템이 대부분의 서비스 계획과 설계, 제조의 상당 부분을 통제하고 관리하지만  중요한  전략적  의사결정은  데이터베이스에  포함되는  내용에  관한 규칙을 정하는 매니저들이 협의하여 내린다. 항상 설계자들은 보다 고차원의 고가 제품에 주력하는 한편 프로젝트 매니저들은 비용에 더 신경 쓰는 등 갖가지 마찰이 발생하게 마련이다. 매니저들은 가용한 모든 데이터를 수집, 예측 및 사용하여 비용, 신뢰성, 적시 배송 (on-time delivery) 등 모든 측면에서 제품을 분석하고 최적화한다.

재무에서부터  인력,  공급업체  그리고  고객에  이르기까지  모든  내외부  자원을 관리하는 운영 소프트웨어인 ERP에 궁극적으로 모든 제품 및 생산 설계 데이터가 전달된다.  ERP는  기업  운영  활동을  통합화해  관장하고며  이를  PLM  시스템과 

연계해서 전사적으로 정보가 자유롭게 유통될 수 있도록 한다. 마지막으로  매니저들은  공급망  전반에  걸쳐  일어나는  전체  생산  프로세스를 관리하는 책임을 맡게 된다. 다시 한 번 전화기를 예로 들어보자. 통상적으로 약 30 ~ 40개의 공급업체가 설계 및 생산에 관여하게 되는데 이 중 일부는 다른 업체에 비해서 협업이 원활하지 않을 수도 있다.

공급업체와 관련한 전략적 위험은 분석에 고려되는 요소들을 반영하고 있다. 예를 들어, 마텔 (Matttel) 경영진은 장난감 생산을 중국으로 아웃소싱하기로 결정했을 때, 기업에 엄청난 전략적 위험, 즉 자신들의 장난감에 납 성분을 함유한 페인트가 쓰일 것이라고는 상상하지 못했다. 전체 제품 설계 및 제조 프로세스를 살펴보면, 심지어는 오늘날의 정교한 기술로도 혼자서는 다룰 수 없는 상당한 수준의 복잡성이 존재한다는 사실을 알 수 있다.   따라서  바로  이  영역이야  말로  각  기업의  목표와  문화에  적합하도록  모든 움직이는 부분을 연결하고 통합형 제품 개발 시스템을 구축하는데 있어 사람의 경험과 판단이 중요한 역할을 하게 된다. 하지만 모든 사람들이 이를 완벽하게 이해하기  위해서  제품  설계와  개발에  관여할  수  있도록  해주는  것은  PLM 시스템이다. 여러분은  많은  문제를  순차적으로  이를  해결할  시간이  없기  때문에  동시에 고려해야 한다. 현실적으로 제품 설계와 생산 프로세스에 존재하는 점점 심화되어 가는 복잡성을 어떻게 극복해야 할까? 여기 몇 가지 제안을 하고자 한다.

 

• 프로세스의 이점을 이용해 경쟁 우위를 창출한다.

성공적인 설계는 혁신에서 비롯되며, 혁신의 세계는 아이디어 브레인스토밍과 각각의 아이디에 대한 분석 및 모든 가능한 변수에 대한 검토와 재검토뿐만 아니라 각각의 아이디어가 전체 프로세스를 어떻게 변화시킬 수 있는지에 따라 결정된다.

이를 위해서는 엄격하고 체계적인 사고가 필요하다. 그리고 실제로는 모든 변수를 추적하도록 해주는 데이터베이스와 워크플로 프로세스 없이 불가능한 일이 된다. 어찌됐든 그 결과는 노력을 상쇄하기에 충분하다. PTC의 고객사인 볼보 그룹 (Volvo 

Group)은 고객이 필요로 하는 사양을 충족하는 트럭을 만들기 위해 250여 개의 모듈 빌딩 블록 (module building block)을 보유하고 있다. 이러한 모듈에는 파워 트레인, 브레이크 부품, 냉각 시스템, 연료 탱크 관련 부품 등이 포함되며 각 부품은 종종 개조를 해야만 함께 사용할 수 있다. 볼보의 디지털 모형팀은 모든 부품을 대상으로 호환성을 테스트해, 각각의 구성을 평가한다. 설계 

관련 문제를 공장에서 문제가 발생하기 이전에 조기에 파악함으로써 매우 쉽고도 저렴하게 문제를 바로 잡을 수 있다.

여러분의 제품이나 프로세스가 무엇이든, 오늘날과 같이 경쟁이 치열한 시장에서 요구사항을 충족하기 위해 타임 투 마켓을 절반으로 단축하고 비용을 절반으로 절감하기 원한다면, 잠시 다음 사항들을 고려해보아야 한다. 시장 출시까지 이렇게 시간이 많이 소요되는 이유는 무엇인가? 도대체 이 추가 비용은 어디에 쓰이는 걸까? 요구사항을 살펴보고 얼만큼 투자할 의향이 있는지 생각해보라. 여러분은 고객에게 가치를 전달해 주지도, 비용을 회수하지도 못하는 제품이나 프로세스에 비용이 지출되는 것을 바라지 않을 것이다. 나는  최근에  델  (Dell)의  제프  클락  (Jeff  Clark)  부회장과  최대한  적은  비용을 들여서 회사를 운영하는 방법에 대한 대화를 나눈 적이 있다. 델의 글로벌 제품 그룹을 책임지고 있는 클락 부회장은 현재 고객에게 팔리고 있는 노트북 컴퓨터중 60%가 700달러 선이지만, 가격이 빠르게 떨어지고 있는 추세라고 말했다. 그는 2012년까지는 노트북 컴퓨터 가격이 500달러 이하로 떨어질 것이라고 예상했다. 따라서 이 가격대에서도 이익을 남길 방법을 생각해내야만 했다.

이를 위해 델은 원점으로 돌아가 모든 기능을 살펴보면서 사람들이 거의 사용하지 않는  기능이  무엇인지  파악하게  될  것이다.  그는  대부분의  사람들이  절대로 그리워하지 않을 몇 개의 슬롯, 포트 및 기능이 있다고 언급했다. 

예를  들어,  고객이  더  이상  전화연결  단자  슬롯을  필요로  하지  않는다면, 설계단계에서 해당 슬롯을 집어 넣을 이유가 있겠는가? 개인적인 생각으로, 현재의 가중된 비용 부담을 고려했을 때, 불필요한 기능은 설계상의 단점으로 간주해야 한다.

여러분은  델이  그렇듯,  제품  요구사항에  대해  연구하는  데  더  많은  시간을 투자해야 한다. 중요한 요소를 빠뜨리지 않았는지 그리고 이와 동시에 불필요한 기능이 포함되지 않았는지 확실히 하기 위해서다. 이는 더이상 용납할 수 없는 사치와 같은 것들이다.
 

• 항상 마찰이 존재한다는 점을 알아야 한다.

최고의 설계를 추구하는 설계자와 가능하면 비용을 낮추고자 하는 매니저 사이의 마찰은  이익  창출과  일을  자신들의  최고의  보상이라고  생각하는  사람들간의 고질적으로 존재해온 마찰의 좋은 예라고 할 수 있다. 대부분의 경우 이러한 갈등을 

극복할 수 있는 방법은 거의 없으며 양쪽이 타협을 하는 수 밖에 없다. 설계자들이 제품 우수성에 대한 기준으로 비용을 포함 시킬 때, 때때로 놀라울 일이 일어날 수 있다. 컴퓨터  칩을  예로  들어보자.  가격이  계속해서  하락하는  가운데서도  속도는 

증가한다는 법칙을 생각해보라. 하지만 더 극심한 마찰이 동시에 발생할 수도 있다. 일반적으로, 창조적인 사람들과 

마케터 집단은 모두 비공식적이고 빠르게 움직이는 경향이 있다. 이들은 관료적인 규칙이나  서류  업무,  의무화된  프로세스  때문에  업무가  지연되는  것을  싫어한다. 그럼에도 불구하고 기업들은 유용하게 쓸 수 있는 형태의 정보가 필요하다.

PTC에서도 관련 사례를 찾아볼 수 있다. 이전에 우리는 간단한 엑셀 스프레드시트로 경비 보고를 해왔다. 숫자를 기입하고, 

양식을  인쇄하고,  여기에  영수증을  첨부하는데  걸린  시간은  10분에  했으며  모든 사람들은 이러한 방식에 만족했다. 하지만 회사측에서는 누군가 수많은 영수증을 뒤져보지 않고도 필요로 하는 정보를 얻을 수 있어야만 했다. 예를 들어 회계팀에서는 

항공사별 연간 출장 경비, 선호하는 렌터카 업체와 요율 등으로 세분화하여 보기를 원했다.  그래서  회사에서는  훨씬  고차원의  거버넌스를  기반으로  한  소프트웨어 프로그램을  통해  마우스  클릭  한  번이면  데이터를  정렬할  수  있는  솔루션을 

제시하였다. 하지만 경비 보고하는데 소요되는 시간은 오히려 10분에서 30분으로 늘어났다. 이에 따라 직원들의 개별 업무는 가중되었지만 기업의 필요를 충족시킬 수 있게 되었다.

결국,  개인에게  좋다고해서  반드시  프로세스에  좋은  것은  아니며  반대의  경우도 마찬가지이다. 우리는 이처럼 자연스러운 갈등 속에 살고 있으며 기업의 필요가 가장 우선적이라는 점을 인식해야 한다.
 

• 한차원 높은 서비스를 고려하라. 

롤스로이스는 자신들이 파는 제품과 서비스를 묶어 제공하는 비즈니스 모델을 개척한 기업이다. 이들은 고객들에게 항공기 엔진을 판매하고 있을 뿐 아니라, 경영 문제에 대한  솔루션  또한  제공하고  있다.  이를  'Power  By  the  Hour'라고  부른다.  결국, 

롤스로이스는 신제품을 고객에게 신뢰할 수 있는 비즈니스 컨설턴트로서 인식될 수 있기 위한 출발점으로 활용하였고 그 과정에서 더 많이 배우고 제공하는 서비스도 확대해나갔다. 이러한 전략을 활용하는 기업들은 고객의 비즈니스를 이해하는 일에 민감해야 하고 더 많은 노력을 경주해야 한다. IBM의 컨설팅 서비스와 베스트 바이 (Best Buy)의 Geek Squad 서비스는 제품과 서비스를 묶어 제공함으로써 고객 만족도를 판매 시점을 넘어서서 높일 뿐만 아니라 매출과 이익도 증대시킬 수 있다는 사실을 

입증해 보였다. 

많은  기업들이  자사의  고객에게  가치와  품질을  제공하고  있다.  하지만  어떤 경우에는 신제품이 아닌, 더욱 정교하게 새로이 개조를 한 기존 제품이 성과를 내곤 한다. 고객들은 완전히 새로운 제품으로 갈아타지 않고 새로운 기능이 가져다 주는 혜택을 누리고자 한다. 즉, 고객들이 바라는 것은 기존 제품에 자신들이 원하는 기능과 가치를 더하는 변화인  것이다.  예를  들어,  롤스로이스  고객들이  정말로  필요로  하는  것은 자신들의  항공기  동력이  될  수  있는  신뢰할  수  있는  엔진  추진력이지  반드시 

새로운  엔진이나  전담  서비스  인력  또는  예비  부품  재고는  아니다.  따라서 롤스로이스의 영업인력은 신뢰할 수 있는 추진력을 마케팅할 수 있고 고객들은 엔진이나 서비스 인력에 대해서는 더 이상 걱정할 필요가 없다. 엔진 소유와 생산, 필요 기계 부품 및 예비 부품 조달을 고객들이 원하지 않는 것에 대한 비용을 지불하지 않고도 제공하는 일은 롤스롤이스에 달려 있다.

 

• 설계 부문간에 협력하라.

최근 몇 년 동안 고객의 요구사항은 헤아릴 수 없을 정도로 많이 변했다. 고객들은 더 이상 오랜 시간을 기다려 주지 않으며, 제품 성능과 가격에 대한 기대치는 꾸준히 오르고 있다. 또 그 어느 때보다 교체 주기에 대한 수요가 지속적으로 늘고 있다. 여기에 환경과 안전 사항까지 포함하면 복잡성은 더욱 심화된다. 나는 25년 전 컴퓨터 산업에서 처음 일을 시작했다.  지금은 700달러짜리 노트북이 혼자  처리할  수  있는  프로세싱  용량을  당시라면  체육관  절반을  채우는  기계가 필요하며  무려  2500만달러의  비용이  소요되었을  것이다.  오늘날  고객들은  이미 바닥을 치고 있는 가격에도 만족하지 못한다. 여기에 우리는 모두 끊임없이 늘어나는 글로벌 기업들과 경쟁하고 있다는 것을 두말할 나위도 없다. 이런 상황을 극복할 수 있는 유일한 방법은 더욱 빠르고 현명하게 업무를 수행하기 위해  각  파트  및  부서별로  함께  머리를  맞대고  생각하는  것이다.  기계,  전자, 소프트웨어 엔지니어들은 각자 완벽하게 협력에 기여할 수 있도록 사실상 하나의 팀으로 일을 해야 한다. 또 생산 담당 인력과 애프터 마켓 인력은 설계와 관련 세부적인 사항에 대한 작업이 이루어지고 있는 동안 제품 요구사항을 놓고 협업해야 한다. 사실 이  과정에서는  상단의  시스템  엔지니어링  부문까지  포함하는  것까지도  고려해야 한다.

중요한 점은 동시 다발적으로 여러 책임을 다해야 한다는 사실이다. 이를 위해서, 여러분은 다양한 부서들이 상시 서로 대화를 하도록 해야 한다. 더불어, 전문지식과 해당 시장에 대한 지식을 갖고 있는 다른 나라의 사람들이 훨씬 저렴하게 동일한 

업무를  수행할  수  있다면  미국에서  사람들이  제품이  세세한  것까지  일일이 설계하도록  둘  여력이  없다.  다시  말해,  여러분은  지리적,  기능적,  기술적  한계를 넘어서서 생각해야 한다.

• 방화벽을 돌파하라.

영역별 경계선을 성공적으로 극복하였다면 이제는 오픈소스형 제품 개발에 대해 생각해보기 바란다. 나의 비행기 모델 제작 경험은 온라인상에 이미 존재하고 있는 유용하면서도  매우  중요한  정보로부터  우리를  차단시키는  벽을  허무는  좋은 

사례가 될 수 있다. 어마어마한 비행기 부품 모델에 놀라 도움을 구하고자 회사에 전화를 했을 때, 해당 기업에서는 나와 같은 사람들이 모여 만든 온라인 커뮤니티를 소개해주었다. 내 눈을 사로잡았던 똑같은 비행기를 전세계의 동지들이 만들고 있었다. 그리고 이들은  자신들의  문제와  해결책을  공유했다.  하루에도  수  십여  개의  포스팅이 올라왔고, 거기에는 비행기를 조립하는 맞춤형 방법에 대한 갖가지 정보가 담겨 있었다. 예를 들어, 공인된 비행기 엔진을 중고 자동차 엔진으로 대체할 수 있는 지와  같은  문제들을  다루고  있었다.  온라인  상으로  묻고  대답하며  나는  금새 비행기를 만들고자 하는 열정을 불사를 수 있었다.

 

하지만  대부분의  매니저에게  있어  불특정  대상과  정보를  공유하는  것은  다소 신경이 쓰이는 것은 사실이다. 이들이 이미 바이럴 마케팅 (viral marketing)에 익숙하고 고객과 접촉하기 위해 페이스북 (Facebook), 링크드인 (Linkedln) 및 트위터 (Twitter)에 익숙하다고 하더라도 제품 개발은 독점적인 것으로 간주하고 이러한 지적 재산을 외부인에게 노출하는 것은 꺼리기 마련이다. 하지만 나는 정반대의 관점을 가지고 있다 : 나는 사회적 제품 개발 (social product development)이  차세대 혁신이 될 것이라고 생각한다. 역사적 관점에서 제품 개발은 두 단계를 거쳐왔다. 산업 혁명 동안에는 단 한 명의 천재 (예를 들면, 제임스 와트나 엘리 휘트니)가 아이디어를 시장에 소개했다. 그러나 프로세스가 복잡해지면서 개인은 기업에 이와 같은 역할을 넘겨주게 됐다. 그리하여 실제 업무를 하는 사람들은 제품 개발을 위해 협업하는 기업의 자산이 되었다.

이제 우리는 오픈 네트워크를 기반으로 커뮤니티 전체가 이와 같은 협업을 할 수 있는  기술을  보유하고  있다.  이와  같은  네트워크를  이용하고  있는  기업들의 상당수는 아직까지 제품 개발을 해당 기업의 틀 내에서만 수행하고 있다. 모토로라 (Motorola)와 같은 거대 기업을 예로 들어보자. 한 번도 만난 적이 없는 두 명의 엔지니어가 새로운 디지털 비디오 리코더를 개발하기 위해 서로 연락해서 사용할 소재를 선정하기 위해 자신들의 지식과 정보를 공유할 수 있다. 여기에는 어떠한 공식적인 승인이 이루어지지도 않으며 심지어는 프로젝트 매니저가 모르게 할 수 있다.  이와  같은  활동은  정교하게  업데이트되고  통제되는  중앙  데이터베이스 상에서 가는 기업의 가장자리에서 이루어진다. 그렇지만 여전히 방화벽을 통해 

지적 재산이 보호되며 이를 모토로라의 자산으로 유지하게 된다.

이와  같은  네트워크는  상당히  매력적이다.  예를  들어,  야머  (Yammer)는  방화벽 내부에서 네트워킹을 할 수 있도록 하는 소셜 테크놀로지이다. 이 기술은 트위터를 기반으로 하고 있으며 최대 140자의 메시지를 전송할 수 있으며 모든 제품 개발자들이 

의사소통할 수 있는 창구로 활용된다. PTC에서 최근에 야머를 설치하자 초기 사용자가 75명에  불과하였다.  그러나  단  8주  만에  1,500~2,000명이  사용하는  네트워크로 성장했다. 나 또한 회사의 조직구조에서 벗어나 일선에서 일하는 사람들과 직접 소통을 하고 각종 이니셔티브에 대한 피브백을 허심탄회하게 듣기 위해 사용하고 있다. 

하지만 이러한 통제된 네트워크상에서도 정보의 흐름에 제한이 있다. 나의 비행기 제작 경험을 통해 나는 이제 기업들이 누구든지 지식과 경험 그리고 제품에 대한 피드백을 제공할 수 있도록 하는 제품 개발 제 3의 단계로 끌고 가기 위해 방화벽을 

무너뜨릴 것을 고려해야 할 적기라고 생각한다. 소셜 테크놀로지는 또한 고객들과의 대화를 촉진하기 위해 활용될 수 있다. 새로운 아이디어를 시험해보거나 어떠한 상품을 원하는지 알아보기 위해 적극 활용하는 것이다.  이를  이용할  수  있다는  이야기다.  기업을  위해  제품을  엔지니어링 해주지는 않겠지만 고객들의 반응은 상당한 도움이 될 수 있다.
 

다음 단계

최고의 제품을 지속적으로 생산하는 기업이 비교할 수 없는 경쟁 우위를 갖는다는 사실에 이의를 제기할 사람은 없다. 그렇다면 이들 기업은 어떻게 경쟁 우위를 확보하는 것일까? 바로 제품 설계 및 생산을 위한 효율적이고 철저하게 관리된 프로세스를 도입하는 것이다. 더불어 이 모든 것을 가능케 하는 것이 바로 PLM 시스템이다.

이 시스템은 기업이 경쟁사 대비 더욱 빠르고 저렴하게 보다 양질의 제품을 출시할 수 있도록 도와준다. 여러분은 계속해서 경쟁사보다 빨리 제품을 시장화하면서 경쟁에서 앞서나갈 수 있다. 분명히 해둘 부분이 있다. 여러분이 보유한 구식의 레거시  시스템이  오늘날의  글로벌  제품  개발을  감당할  수  있다고  착각하지는 말야아 한다. 절대 불가능할 뿐만 아니라 프로세스에 제약을 초래하게 될 것이다.

앞으로 21세기에는 제품, 제품 개발 프로세스 및 제조업체들과 제품 개발자들이 경쟁해야 하는 글로벌 환경의 복잡성을 관리하는 일이 성공의 핵심이 될 것이라고 생각한다.  복잡성을  관리하는  가운데  신속하게  시장에  제품을  출시하는  일이 성공으로 가는 지름길이 될 것이다. 또한 나는 담당자들이 적절한 정보에 대한 접근, 변경 대상인지 및 변경이 허락되는지 여부 그리고 신뢰할 수 있는 정확한 정보인지를 알지 못하면 복잡한 설계 및 생산 프로세스 상에서 공동으로 일을 할 수 없다고 생각한다.결론적으로  제품  라이프사이클  관리는  복잡성의  시대를  살아갈  사람들에게 반드시 갖춰야 하는 요소가 될 것이다.

written by 짐 해플만 (James Heppelmann)